硬折扣来势汹汹，不少商超品牌都在探索新零售，关于经销商的判断，似乎都不太乐观：没有未来、没有出路、要被干掉！

经销商很焦虑。

无论是硬折扣业态的崛起，还是连锁商超门店的应对，矛头直指去经销商化。而另一方面，年前各个一线品牌的经销商年会上，却都在强调：经销商是品牌生意持续发展的「根」，要不断赋能经销商，扶持经销商。

一线品牌要经销商，连锁零售去经销商。经销商到底会不会被干掉？

围绕这一问题，新经销的袁来分享了他的观点，聊一聊经销商的未来和出路。

经销商到底会不会被干掉？

首先给观点：不会！

商业理论就不分析了。只要产业上下游供需之间传递成本不为0，就一定有本地经销商存在的空间和价值。当行业里的人说“经销商要被干掉”时，我们更需要理清的是，这背后到底在表达什么？

我的理解是：不是所有经销商都要被干掉，而是一部分。

什么意思？

当前的市场环境是存量竞争。消费者对某一商品的需求数量是相对恒定的，比如今天一位消费者到门店货架购买了蒙牛，就不会选择伊利。市场容量没有变化的情况下，就是品牌与品牌之间对消费者的抢夺。

反映到一个市场，本质上是蒙牛经销商和伊利经销商之间的争夺。这是以乳制品为例，放在整个快消品行业亦是如此。当然，蒙牛经销商不可能完全把伊利经销商干掉，因为品牌会在后面有支持。如果这个伊利经销商实在不给力，伊利也会重新扶持一家经销商。

但如果放在休食领域，本地的商贸流通格局可能就会发生大的变化。

举个例子，在同一个区域，A经销商做亿滋、旺旺、喜之郎等，B经销商做乐事、洽洽、达利等。过去AB两个经销商做生意的逻辑是：你做你的，我做我的，各自做大自己的蛋糕。A做3000万的生意，B做了6000万的生意，井水不犯河水。

但当进入存量市场，加上连锁商超品牌直营，零食量贩店对下游门店的抢夺，B经销商如果只做上述几个品牌，已经无法实现销量和利润再增长了。当各项成本在同步增加时，只有通过更多的品牌经销代理，更多的门店货架抢夺，扩大生意规模，才能维稳、提高人效和毛利。

此时，B经销商对A经销商生意的抢夺便开始了。

因此，当我们说经销商要被干掉时，不是因为硬折扣业态、社区团购等来了，直接就把经销商干掉了，只能说会产生影响和下滑。核心是：因为硬折扣来了，抢走了现有门店30%的生意。你的同行—更优秀、更厉害的经销商，为了保证生意的稳定性和持续增长，不得不加大资源投入，抢占剩余货架。

硬折扣业态抢了30%生意，你的同行抢了20%生意，最终你活不下去了。当行业在说：经销商要被干掉。背后的本质是一个城市经销商与经销商之间的竞争已经开始了。经销商被干掉，不是因为硬折扣、连锁超市品牌直营，而是你的同行经销商为了保证自身生意的持续经营，让你没生意可做。

经销商群体会永远存在，但落到某个经销商个体，不一定会在。经销商要被干掉，不是外来者要干掉经销商，而是你的同行干掉了你！

到底什么经销商

能继续干下去？

当清楚上述逻辑后，我们再来看看到底什么样的经销商能持续干下去。我认为只有两类：一类是品牌导向的经销商，一类是零售导向的经销商。

品牌导向的经销商，说直白一点，给上游品牌打工。赚的是品牌给你设计分配的毛利。你管理得好，流程制度、业务激励设计得好，利润高一点。管理得不好，人员磨洋工、临期处理不及时、返利政策没拿到，利润低一点（也有可能不赚钱）。上游品牌指哪里打哪里。给1个品牌打工不赚钱，那就给10个品牌打工（专销商除外）。

比如做农夫山泉、青岛啤酒、联合利华、云南白药、海天等。纵观快消品经销商领域，当前是以品牌导向的经销商为主。随着市场进入存量阶段，同行经销商之间的竞争加剧，对经销商的要求越来越高。过去的档期活动、货架陈列，都是一线品牌来干，但今天对经销商的要求是——自己干！

自己干，不仅仅是为了向一线品牌展示自己营销推广的能力，而是通过一线品牌的学习，照葫芦画瓢，去卖更多二三线品牌，进一步提销量、提毛利。

相比品牌导向的，零售导向的经销商，是将生意视角放在门店里，放在货架上。针对本地或区域商超连锁系统，某一两个品类12节货架，都拿下，包场。然后基于这个品类货架去组货，基于低中高档的价格带，基于消费场景的功能、规格、口味的划分等。此时，经销商要做一个门店品类运营专家。本质是零售门店体系下品类管理的采购负责人。针对中小门店超市，休食、副食、调味、日化，店内50%的品类，都是由我来供应。

实际上是围绕着本地2000家中小门店为其提供一站式商品供应。模式上我们称为B2b本地供应链平台商，本质上是本地中小门店快消品采购供应商。

是做品牌导向的经销商，还是零售导向的经销商？没有对错之分。走品牌导向的路线，基于过往生意的惯性，可以让经销商的生意走得更稳一些。但走零售导向的经销商可以让我们的生意走得更久一些。

我们相信，不管未来市场如何发展，本地零售业不会100%连锁化、全国化，更不会没有。只要本地零售在，零售背后的供应链就一定需要某个经销商或平台商来服务。

有序撤退，

还是继续往前走？

回到前面最开始的话题，经销商是有序撤退，还是继续往前走？

我觉得回答这个问题相对简单。经销商角色一定会存在，但显然，竞争会越来越激烈。之前的经销商，只需要搞好上游厂家经理，搞定下游门店采购，关系做好，生意自然而然就能好起来。

但现在你身边的同行经销商，除了会做关系，还会做管理、会做推广、会做激励。这个时候你不进步、不折腾、不学习，只是在办公室里，喝喝茶、打打电话、走走关系，肯定不行。

因此，要想继续往前走，经销商要比以往花更多的精力、时间，思考这门生意的专业。“为何门店不进货？为何门店不进更多的货？为何门店不持续进货？”而不是简简单单做个客情，搞个关系。

回到经销商老板的角度，如果自身也到了退休年龄，二代不接班，不想折腾。手里握着的一线品牌，也是一种资源，维稳做做。不冒进、不投资，也是有序撤退的一种方式。

如果还想继续实现个人或社会价值，为跟着自己一路打拼的员工，谋更多的物质福利，那就继续往前走。扶持他们、投资他们，研究硬折扣、研究B2b、做门店的品类运营专家等等。经销商的未来依旧在，但得折腾、得进步、得学习！

我们认为，结合当前的环境背景下，2024年以及往后的一段时间，经销商的工作重点：活下来，干掉同行；走出去，打开生存半径。当面对生意的困惑时，向内求，往往不太可能找到答案，反而会陷入更多的内卷中；向外求，看外部更多优秀大商的思考和实践，也许会给你带来不一样的启发和思考。

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